Collaborazione CFO CIO e trasformazione digitale

Per anni, soprattutto nelle aziende italiane, il capitolo Information Technology è stato considerato un costo da gestire. In qualche caso, addirittura, un male necessario che il Finance doveva controllare e imbrigliare. Lungi, quindi, dall’essere visto come una leva strategica al servizio non solo dell’efficienza operativa ma anche dell’innovazione di business – che concorrono entrambe alla salute del conto economico – l’IT è stato relegato allo status di funzione puramente strumentale. Un vero e proprio disallineamento che, tra le altre cose, ha complicato il confronto tra CFO e CIO nel momento cruciale dell’avvio del processo di digital transformation.

La digitalizzazione del Finance procede. Ma a rilento

Oggi quel gap si sta riducendo, complici la diffusione delle soluzioni cloud e dell’AI – che hanno reso più trasparenti e quindi più predicibili i costi dell’IT – e la scoperta, da parte del Finance, del valore generato dalle piattaforme analitiche e di automazione nell’ambito del planning e della gestione delle liquidità.

Permangono però grosse criticità, e il livello di adozione tecnologica nelle tesorerie italiane è ancora basso: oltre il 60% delle aziende continua a utilizzare fogli Excel o tuttalpiù moduli ERP non specifici. I fogli di calcolo non automatizzati espongono il Finance a una gestione dei dati frammentata con un elevato rischio di errori manuali. Quanto meno questo divario viene avvertito non solo come un’esigenza di upgrade tecnico, ma anche come un’opportunità strategica. La priorità delle direzioni finanziarie italiane è infatti il consolidamento dei processi core dell’area AFC e del processo decisionale, attraverso l’introduzione di nuove soluzioni digitali. Qualcuno ha già cominciato a muoversi: se il 60% possiede un sistema di Treasury Management centralizzato per la visibilità globale della liquidità, si stanno diffondendo anche soluzioni di efficientamento, a partire dai pagamenti centralizzati (25%) e dall’in House Bank/Netting (14%). Le tecnologie emergenti, come API (14%) e AI predittiva (7%), sono ancora in fase embrionale.

Il report realizzato da Qintesi

I dati emergono dal report “Il futuro della Tesoreria in Italia – Priorità e scelte strategiche nello scenario attuale”, realizzato da Qintesi in collaborazione con Andaf (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari) e Aiti (Associazione Italiana Tesorieri d’Impresa). L’indagine (scaricabile qui) è stata condotta su un campione significativo di C-level appartenenti a medie e grandi imprese italiane.

A riprova di ciò, secondo i CFO e i tesorieri interpellati i principali ostacoli all’evoluzione digitale della funzione dipendono più dalle dinamiche organizzative che dalle sfide esterne del mercato. Si parla quindi di scarsa cultura finanziaria per il 21% dei rispondenti al sondaggio, che evidenziano anche come la carenza di investimenti in risorse IT e umane (18%) limiti la capacità operativa di adozione di nuovi sistemi. Tra i fattori interni c’è anche la resistenza al cambiamento, che con il 14% delle risposte tallona da vicino la prima causa esogena citata dai rispondenti: la difficoltà del quadro macroeconomico (16%), che impone prudenza nell’allocazione dei budget.

Da funzione operativa ad abilitatore digitale: l’evoluzione del CFO

In questo scenario, urge una decisa evoluzione non solo della cultura aziendale, ma anche del ruolo del CFO, che non può prescindere da una stretta collaborazione con il CIO. Si tratta di un rapporto fondamentale nell’ottica di sviluppare strumenti e processi in grado di potenziare una funzione di per sé strategica, e una premessa essenziale se l’ambizione è quella di assumere una leadership che si traduca in vero motore del cambiamento. Secondo i dati della surevy, però, solo il 16% dei rispondenti ambisce a diventare un abilitatore digitale della propria impresa.

«Ma le cose sono destinate a cambiare, è inevitabile: da qui ai prossimi anni le aziende saranno sempre meno suddivise in compartimenti stagni, e il rapporto tra queste due figure, mediato laddove occorra dai system integrator, si evolverà passando dal focus sul controllo dei costi alla capacità di orchestrare lo sviluppo digitale dell’impresa».

Ne è convinto Umberto Pellegrino, Head of Marketing & Communication di Qintesi. Commentando il report, Pellegrino ribadisce che in questa transizione ognuno deve fare la propria parte, ma al CFO è richiesto uno sforzo supplementare. «Il Chief Financial Officer si trova in alcuni casi nella condizione di affrontare quasi da zero il percorso di digitalizzazione della sua funzione, che in passato spesso era quella del ‘Signor No’ proprio rispetto alle fughe in avanti sui temi tecnologici».

D’altra parte, il 18% dei professionisti intervistati da Qintesi ritiene che uno dei principali ostacoli al cambiamento risiede nella carenza di investimenti in area IT, che frena l’evoluzione aziendale. Per i CFO è necessario operare un cambio di passo, prevedendo un modello in base al quale Finance e IT lavorino insieme per lo sviluppo dell’organizzazione.

Dall’ammodernamento dell’ERP fino alla migrazione in Cloud e alla Digital Finance Transformation, con tutto ciò che operazioni di questo tipo implicano sul fronte della massimizzazione e della valorizzazione dei dati, il Finance ha dunque cominciato a muoversi lungo la strada dell’innovazione, diretta verso l’orizzonte dell’AI. Secondo Pellegrino i verticali su cui si registrano i progressi più rapidi sono quelli dell’Amministrazione finanza & controllo – con progetti dedicati ai processi di fast closing, tesoreria e reporting – e del data management – con la creazione di dashboard evolute a supporto degli iter decisionali dei CFO.

In ambito operations si punta invece ad applicazioni di digital manufacturing che consentano di collegare i flussi finanziari, oltre che con le attività di pianificazione della produzione e della gestione del magazzino, anche con i servizi di manutenzione. «Nell’ultimo periodo assistiamo al varo di molte iniziative nel campo del real estate e del property management», segnala Pellegrino. «Chi gestisce grandi patrimoni immobiliari, che hanno immancabilmente riflessi sui bilanci, vuole ora digitalizzare la gestione degli asset anche in rapporto agli obiettivi di sostenibilità ambientale e di conto economico».

I fronti su cui devono convergere le due funzioni

Ma su quali fronti è più urgente attivare una collaborazione stretta e quotidiana tra leader finanziari e tecnologici? Per Pellegrino, i CIO devono innanzitutto comprendere a fondo i meccanismi di ricavo, i rischi e i fattori differenzianti dell’azienda per ottenere l’approvazione degli investimenti tecnologici.

«Serve che le decisioni di natura strategica (penso per esempio alla possibilità di sviluppare le soluzioni internamente, acquistarle o esternalizzarne la gestione) superino la logica del puro costo allineandosi alla visione a lungo termine. L’alleanza CFO-CIO è essenziale soprattutto se l’obiettivo è quello di ottimizzare la spesa IT, garantendo al contempo la sicurezza informatica e la crescita aziendale».

Per l’esperto di Qintesi, infatti, i classici modelli di ritorno sull’investimento non sono più sufficienti per valutare la tecnologia, specialmente per ambiti critici come la cybersecurity e l’integrità dei dati, dove non investire mette a repentaglio la continuità operativa. «È fondamentale distinguere tra spese necessarie al mantenimento dello status quo e investimenti che generano reale innovazione».

Dal canto suo, il CFO dovrebbe supportare il CIO durante l’implementazione di nuove tecnologie, passando da “controllore dei costi” a vero e proprio facilitatore dell’innovazione. «Oggi, infatti, il freno maggiore all’AI non è la tecnologia, ma l’organizzazione del lavoro», spiega Pellegrino. «Se l’intelligenza artificiale viene semplicemente aggiunta a vecchi processi senza che questi vengano riprogettati, si crea un “debito di workflow”. Il risultato è che l’AI finisce per moltiplicare la complessità aziendale anziché migliorare la produttività».

Collaborazione tra CFO e CIO: i modelli in campo e l’importanza del change management

Resta solo una domanda a questo punto: come si fa a mettere a fattor comune le competenze e le finalità del CFO e quelle del CIO? «Per diminuire l’attrito tra le due funzioni, ci sono aziende che hanno introdotto il Digital Finance Officer, una figura ibrida che ha competenze anche sul piano IT e a cui è affidato il compito di supportare la trasformazione del dipartimento. In pratica», precisa Pellegrino, «si tratta di professionalità che fungono da ponte con il team del CIO, giocando come pivot rispetto allo sviluppo di nuovi processi Finance e all’adozione di modelli organizzativi e competenze che favoriscano l’introduzione di soluzioni digitali».

Ma altre aziende hanno scelto una via più drastica, dove l’IT riporta direttamente al Finance.

«A prescindere dalla strategia adottata, la collaborazione tra CFO e CIO è e rimarrà centrale», dice Pellegrino. «Anche perché lo sviluppo tecnologico non può essere fine a se stesso: bisogna dimostrare puntualmente il ritorno sugli investimenti, e in questo senso sia il Finance che l’IT sono in azienda le funzioni maggiormente impattate dal commitment che parte dall’alto. È un tema strategico, d’altra parte, che incide direttamente sul piano industriale».

Il momento è interessante anche per le tech company come Qintesi, che si pongono sul mercato come consulenti per la transizione digitale, ancor più che come meri system integrator. «Quando affrontiamo progetti di trasformazione in ambito Finance, l’aspetto che mettiamo in evidenza è in effetti quello del change management, ponendo l’accento sulla responsabilizzazione delle figure coinvolte e sull’impatto che la digitalizzazione avrà sulle attività», dice Pellegrino. «La nostra priorità è quindi portare chiarezza nei tavoli giusti. E, dovendoci confrontare con esperti di pianificazione, cerchiamo non solo di mettere in luce i costi e benefici reali della progettualità proposta, ma anche di garantire l’effettiva efficacia dell’intervento e il rispetto dei tempi di go-live. Essere affidabili, d’altro canto, vuol dire anche dire di no, quando necessario. I CFO lo sanno bene: bisogna sempre promettere solo quello che si riesce a fare».