Dalla disconnessione alla formazione dei responsabili, la ricerca europea REMAKING raccoglie 19 raccomandazioni per governare il lavoro a distanza. Al centro, accordi chiari e valutazione dei risultati.
Lo smart working nella PA richiede regole prevedibili, dirigenti preparati e strumenti per evitare che la flessibilità produca nuove disuguaglianze. È questa la direzione indicata dai materiali del progetto europeo REMAKING al centro del workshop che si è tenuto il 20 ottobre al Politecnico di Milano. Le raccomandazioni affrontano insieme organizzazione degli uffici, benessere delle persone e conseguenze sui territori. L’obiettivo è trasformare le evidenze raccolte dalla ricerca in indicazioni utili alle decisioni pubbliche.
Il contributo è curato da Ilaria Mariotti, Dimitris Manoukas, Federica Rossi e Luca Alfieri del Dipartimento di Architettura e Studi Urbani del Politecnico, partner del progetto. Il programma dell’incontro comprendeva Marco Carlomagno, giornalista e Segretario generale della FLP e rappresentanti di Assolombarda, INAPP, Università Bocconi, Southworking, AMAT, PoliS e ITS Italy. L’appuntamento ha proseguito il confronto avvenuto alla presentazione del progetto a Febbraio 2026 al Politecnico di Milano. Le proposte contenute nei documenti sono raccomandazioni di ricerca: non costituiscono nuove disposizioni già in vigore.
Smart working nella PA: accordi chiari e gestione per obiettivi
La sintesi raccoglie 19 raccomandazioni, elaborate sulla base di oltre 450 interviste e di esperienze differenti. L’indagine REMAKING attraversa il lavoro durante la migrazione forzata dall’Ucraina, il nomadismo digitale, le trasformazioni successive alla pandemia e l’attività dei professionisti tecnologici nei territori rurali. Le indicazioni coinvolgono istituzioni europee e nazionali, amministrazioni locali e organizzazioni. Per il pubblico impiego, il primo punto riguarda la stabilità degli accordi: accesso e modalità del lavoro ibrido dovrebbero poggiare sulla contrattazione, con criteri trasparenti, anziché dipendere da concessioni informali dei singoli responsabili.to
I ricercatori propongono inoltre un diritto al lavoro a distanza o ibrido più solido della semplice possibilità di richiederlo, accompagnato da motivazioni scritte in caso di rifiuto e strumenti di ricorso. La proposta va letta tenendo conto delle attività concretamente svolte. I servizi di emergenza e le mansioni che richiedono il contatto diretto con il pubblico presentano vincoli diversi rispetto alle funzioni gestibili da remoto. Diventa quindi decisiva la formazione dei dirigenti sulla gestione per obiettivi: distribuire compiti, coordinare i gruppi e valutare i risultati richiede competenze specifiche. Nei materiali, la capacità manageriale emerge come un ostacolo centrale all’efficacia del modello ibrido.
Disconnessione, salute e pari opportunità di carriera
La disponibilità continua rischia di cancellare il vantaggio del tempo recuperato negli spostamenti. Per questo REMAKING propone fasce di reperibilità definite e regole effettive sul tempo esterno all’orario di lavoro. Al diritto alla disconnessione si affiancano postazioni ergonomiche, attrezzature adeguate e spazi alternativi per chi non dispone di una casa adatta. Il near working, cioè la possibilità di utilizzare sedi vicine alla propria abitazione, può offrire una risposta. I precedenti risultati REMAKING sullo smart working nella PA avevano già approfondito l’esperienza milanese, evidenziando benefici percepiti e criticità organizzative.
Un altro fronte riguarda il controllo digitale. Le raccomandazioni chiedono limiti rigorosi al monitoraggio continuo o occulto di tastiera, schermo e webcam, privilegiando finalità dichiarate e proporzionate. Propongono anche analisi delle retribuzioni e delle promozioni distinte per genere e modalità di lavoro. Il punto è verificare se chi opera a distanza incontri svantaggi professionali. Nelle esperienze esaminate, inoltre, le responsabilità familiari incidono in modo diseguale: le donne segnalano più spesso difficoltà nel coordinare occupazione e cura. La flessibilità, da sola, non risolve questi squilibri.
Territori e mobilità: i benefici richiedono investimenti
Il lavoro ibrido può sostenere le economie locali, ma non produce automaticamente un trasferimento di massa dalle metropoli ai piccoli centri. Il caso irlandese mostra soprattutto una riduzione del pendolarismo e una maggiore possibilità di trattenere professionisti nei mercati regionali. Nelle aree rurali servono connessioni affidabili, servizi per l’infanzia e trasporti adeguati. Aprire un coworking, senza intervenire su queste condizioni, difficilmente basta. Nelle destinazioni frequentate dai nomadi digitali, invece, la maggiore capacità di spesa dei nuovi arrivati può sostenere le attività e aumentare la pressione sugli affitti. Le politiche devono considerare anche l’accessibilità delle abitazioni per i residenti.
La ricerca invita alla cautela anche sul bilancio ambientale. Meno tragitti casa-ufficio possono ridurre le emissioni, ma maggiori consumi domestici e ulteriori viaggi possono assorbire parte del risparmio. Occorre misurare questi effetti quando si integra il lavoro a distanza nelle strategie di mobilità. Per lo smart working nella PA emerge così un compito che riguarda sia gli enti come datori di lavoro sia le amministrazioni come responsabili dei servizi territoriali. Contrattazione, infrastrutture e pianificazione devono procedere insieme. Il valore del modello ibrido si misura nella qualità del lavoro e nella capacità di mantenere servizi efficaci, senza trasferire costi e difficoltà sui dipendenti.
“Il benessere nella pubblica amministrazione comincia da come si organizza il lavoro: obiettivi chiari, carichi sostenibili, riconoscimento delle competenze e dirigenti capaci di accompagnare le persone. La prospettiva della ricerca europea REMAKING, che studia gli effetti del lavoro da remoto su persone, organizzazioni e territori, ci invita a superare la contrapposizione tra casa e ufficio: il lavoro agile non può ridursi al numero di giornate a distanza, ma deve diventare un’occasione per ripensare autonomia, collaborazione e qualità dei servizi. Non basta attrarre nuovi lavoratori: bisogna dare loro spazio e ragioni per restare. Governare queste trasformazioni con la partecipazione dei dipendenti significa migliorare insieme la qualità del lavoro e quella dei servizi ai cittadini. È così che l’innovazione diventa valore pubblico”, ha affermato Marco Carlomagno Segretario generale FLP.
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