La rivincita delle soft skills- Fortune Italia

Dalle dinamiche della Gen Z all’impatto dell’intelligenza artificiale. Niccolò Calabresi, partner di Heidrick & Struggles, parla di un mercato del lavoro che non premia più i percorsi lineari, ma chi sa unire visione e pragmatismo.

Per capire come sta cambiando il mercato del lavoro non basta osservare le professioni che emergono o le tecnologie che si diffondono. Le trasformazioni più profonde riguardano il modo in cui aziende e lavoratori si scelgono a vicenda, ridefinendo aspettative, priorità e modelli organizzativi. Al giorno d’oggi, la ricerca dei talenti è diventata un esercizio che va oltre la valutazione delle competenze tecniche e coinvolge aspetti come cultura aziendale, capacità di adattamento e visione del futuro. Di tutto questo ne abbiamo parlato con Niccolò Calabresi, partner di Heidrick & Struggles e responsabile degli uffici di Milano e Roma, oltre che della regione Southern Europe.

Da head hunter, quali sono oggi le competenze più richieste dalle aziende e quali invece risultano sempre più difficili da trovare?

Quelle tecniche sono un prerequisito per qualsiasi manager e devono essere solide. Ciò che oggi fa davvero la differenza sono le competenze trasversali, in un contesto che fino a pochi anni fa era molto più verticale e specialistico. Leadership, pensiero critico, capacità di gestire la complessità, flessibilità e competenze digitali avanzate sono tra le qualità più ricercate. La vera sfida per le aziende è individuare figure ibride, capaci di coniugare una forte expertise professionale con la capacità di guidare il cambiamento.

Negli ultimi anni il mercato del lavoro è cambiato profondamente. Quali sono le trasformazioni più significative che ha osservato nei processi di selezione e nelle aspettative delle aziende?

I processi di selezione sono diventati più rapidi, articolati e basati sui dati. Oltre all’esperienza maturata, viene valutato con sempre maggiore attenzione il potenziale della persona e la sua capacità di adattarsi a contesti in continua evoluzione. Per le aziende è diventato fondamentale individuare candidati che condividano la cultura organizzativa e siano in sintonia con i valori e gli obiettivi dell’impresa.

L’ingresso della Gen Z sta modificando gli equilibri all’interno delle organizzazioni. Quali sono le principali differenze che riscontra tra i candidati più giovani e le generazioni precedenti?

Le regole del mondo del lavoro sono cambiate rapidamente e questo ha accentuato le differenze generazionali. I giovani della Gen Z tendono a essere più pragmatici, meno legati alle gerarchie tradizionali e più esigenti in termini di crescita professionale e impatto del proprio lavoro. Sono abituati a ricevere feedback frequenti e a operare in contesti dinamici. Allo stesso tempo mostrano una minore tolleranza verso ambienti che non valorizzano aspetti come inclusione, benessere e purpose. Per molte aziende la sfida principale è proprio l’adattamento culturale a queste nuove aspettative.

Come ha accennato prima, la Gen Z sembra porre maggiore attenzione al benessere, alla flessibilità e al work-life balance. Si tratta di una tendenza concreta che sta influenzando le politiche aziendali?

Non si tratta più di una tendenza, ma di un cambiamento strutturale. Le richieste delle nuove generazioni stanno spingendo le aziende a ripensare le proprie politiche organizzative, introducendo modelli di lavoro più flessibili e investendo maggiormente su engagement, inclusione e benessere delle persone. Oggi questi elementi rappresentano fattori competitivi nella capacità di attrarre e trattenere talenti.

L’intelligenza artificiale e l’automazione stanno trasformando molte professioni. Quali saranno, secondo lei, le competenze che manterranno un valore strategico nei prossimi anni?

Quelle che continueranno a distinguere le persone saranno quelle maggiormente legate alla componente umana: creatività, capacità decisionale, leadership e gestione delle relazioni. A queste si affiancherà la capacità di comprendere e utilizzare efficacemente le nuove tecnologie. Il vero vantaggio competitivo, quindi, nascerà dall’integrazione tra strumenti tecnologici e pensiero critico.

Molte aziende lamentano difficoltà nel trattenere i talenti. Oggi cosa cerca davvero un professionista quando valuta una nuova opportunità lavorativa, oltre all’aspetto economico?

La retribuzione resta importante, ma oggi è solo uno dei fattori che influenzano una scelta professionale. I manager valutano con attenzione la qualità del progetto, le opportunità di crescita, il contesto aziendale, la leadership e la possibilità di contribuire a una missione in cui si riconoscono. Anche l’equilibrio tra vita privata e lavoro è diventato un elemento centrale. Il percorso di crescita professionale continua a essere importante, ma viene considerato all’interno di una visione più ampia della qualità della vita e della soddisfazione personale.

Le grandi multinazionali dispongono spesso di maggiori risorse per attrarre talenti. Quali strategie possono adottare le piccole e medie imprese per risultare competitive nella ricerca delle migliori professionalità?

Le Pmi rappresentano la maggioranza del tessuto imprenditoriale italiano e costituiscono circa l’80% dei nostri clienti. Dalla nostra esperienza emerge che un elemento sempre più decisivo è il purpose aziendale. Le persone vogliono comprendere chiaramente la mission dell’organizzazione e sentirsi parte di un progetto con obiettivi definiti. Un altro fattore distintivo è la capacità di reagire rapidamente ai cambiamenti.

Le realtà più dinamiche e flessibili riescono spesso a competere con aziende molto più grandi proprio grazie alla velocità decisionale e alla minore rigidità organizzativa. In questo contesto, costruire un employer branding autentico, coerente con i valori e la cultura aziendale, diventa fondamentale.

Anche la flessibilità organizzativa, i modelli di lavoro ibridi, i percorsi di crescita personalizzati e la possibilità di confrontarsi direttamente con il top management rappresentano leve importanti, in grado di compensare eventuali differenze retributive. Non a caso molte Pmi si affidano a consulenti esterni per ampliare il bacino di ricerca e individuare professionalità che possano portare competenze e valore aggiunto all’interno dell’organizzazione.

L’Italia continua a confrontarsi con il fenomeno della fuga dei talenti, anche a livello di top manager. Sta osservando segnali di inversione di tendenza oppure il mercato italiano fatica ancora a competere con le opportunità offerte dall’estero?

Dal mio osservatorio, soprattutto sul fronte executive, si è assistito a una parziale inversione di tendenza. La combinazione tra gli effetti della pandemia, la Brexit e gli incentivi previsti per il rientro dei cervelli ha favorito il ritorno in Italia di numerosi professionisti con esperienze internazionali significative. Le agevolazioni fiscali hanno contribuito ad attrarre manager altamente qualificati, oggi inseriti in posizioni di rilievo e con livelli retributivi competitivi anche rispetto a molti mercati esteri.

Rimane invece più complessa la situazione dei giovani neolaureati, che spesso faticano a individuare percorsi professionali in linea con le proprie aspettative e competenze. Nonostante ciò, si iniziano a cogliere alcuni segnali di riequilibrio.

La crescente attenzione alla qualità della vita e la diffusione dello smart working stanno modificando le priorità di molti professionisti, mentre diverse aziende stanno investendo maggiormente nella valorizzazione delle persone per rendersi più attrattive sul mercato del lavoro.

Come sta cambiando il concetto di leadership all’interno delle aziende?

Sta evolvendo in modo significativo. Si sta progressivamente passando da modelli fortemente gerarchici a modelli più inclusivi e partecipativi, in cui la capacità di coinvolgere le persone assume un ruolo centrale.

Nell’attuale contesto lavorativo caratterizzato da incertezza, complessità e trasformazioni continue, competenze come empatia, ascolto e gestione delle relazioni sono diventate essenziali. Il leader contemporaneo non si limita a impartire direttive, ma crea le condizioni affinché i collaboratori possano esprimere al meglio il proprio potenziale e contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni.

Quali sono gli errori più frequenti che vede commettere alle aziende nella gestione del capitale umano?

Uno dei più comuni è considerare il talento come una semplice posizione lavorativa da coprire anziché come una risorsa strategica per lo sviluppo dell’impresa. Molte organizzazioni continuano inoltre a sottovalutare l’importanza del succession planning e del corretto allineamento tra la strategia aziendale e quella delle risorse umane.

A questo si aggiungono processi decisionali lenti e poco trasparenti, che rischiano di ridurre il coinvolgimento e la motivazione dei profili più qualificati. Un’altra criticità riguarda la coerenza tra i valori dichiarati dall’azienda e quelli effettivamente vissuti all’interno dell’organizzazione: quando questa corrispondenza viene meno, diventa molto più difficile attrarre, sviluppare e trattenere i migliori talenti.

Guardando ai prossimi cinque-dieci anni, come immagina l’evoluzione del mercato del lavoro italiano?

Il mercato del lavoro sarà sempre più dinamico e caratterizzato da percorsi professionali meno lineari rispetto al passato. Crescerà la domanda di figure altamente qualificate, capaci di combinare competenze tecniche e relazionali.

Ai giovani consiglio di investire nelle competenze trasversali, mantenere una mentalità aperta e sviluppare una forte capacità di adattamento al cambiamento.

Quali percorsi di formazione consiglierebbe a un giovane?

Non esiste una formula valida per tutti. In generale, i percorsi di studio che offrono una visione trasversale possono rappresentare un vantaggio importante. È altrettanto utile cercare esperienze internazionali e occasioni di contatto diretto con il mondo del lavoro già durante gli studi, soprattutto in organizzazioni che investono concretamente nella crescita dei giovani talenti.

L’articolo originale è stato pubblicato sul numero di Fortune Italia di giugno 2026 (numero 6, anno 9)