Netflix, nata nel 1997 come servizio di noleggio Dvd via posta, nel 2000 si offre per 50 milioni di dollari a Blockbuster – colosso del videonoleggio con 9 mila negozi fisici nel mondo – proponendosi come divisione online. Blockbuster rifiuta. Sette anni dopo, Netflix lancia il suo servizio di streaming on demand. Nel 2010 Blockbuster dichiara bancarotta. Netflix diventa il gigante dell’intrattenimento che tutti conosciamo, il cui valore oggi è stimato in oltre 300 miliardi di dollari. La storia di Netflix e Blockbuster è una delle dimostrazioni più eclatanti dell’importanza dell’innovazione. Una dimensione che, da vantaggio competitivo, si è via via trasformata in condizione necessaria alla sopravvivenza delle imprese.
La necessità di innovare è aumentata in tempi recenti, per via delle trasformazioni su scala mondiale, sempre più rapide e imprevedibili. Dal punto di vista delle Risorse umane, ne consegue che non si può contare solo sull’esperienza e sulle pratiche consolidate, ma bisogna lasciar spazio al talento e a idee out of the box.
Si fa largo l’idea dei talenti disruptive. Cioè di persone che non solo hanno doti al di sopra della media, ma sfidano le convenzioni, rompono gli schemi e spingono le aziende verso nuovi orizzonti. Che, in altre parole, aiutano non solo a reagire ai cambiamenti del mercato, ma anche a guidarli.
Una polifonia di talenti
«Secondo la ricerca scientifica, in un’organizzazione chi ha una capacità nettamente superiore alla media dei collaboratori è circa il 7% della workforce. Di questi talenti, circa il 70% sono i cosiddetti enablers e solo il restante 30% sono i disruptive». A parlare è Pasquale Frega, amministratore delegato di Philip Morris Italia, e autore, insieme a Stephan Bissig e Chris Howarth, di Talents Do It Better – A leader’s playbook in the art and science of hypertalenting (Luiss University Press).
Gli enablers sono i talenti in grado di raccogliere e mettere a sistema le idee dei disruptive. Sono, quindi, più integrati nei meccanismi dell’azienda, laddove i disruptive, per essere tali, devono portare punti di vista diversi ed essere più liberi dalla cultura e dalle routine del luogo in cui lavorano.
Queste due tipologie di talenti sono entrambe utili, e complementari tra loro. Lo spiega Luca Giustiniano, ordinario di Organizzazione aziendale alla Luiss di Roma: «In un’organizzazione, il bilanciamento degli input che si vuole raccogliere da coloro che sono più scarichi di sovrastrutture si chiama orchestration. Significa avere una polifonia, con tanti specialisti, e al contempo tenere tutto insieme, perché l’organizzazione ha una sua natura olistica. Un rischio da non correre, quando si parla di talento, è averne una considerazione assoluta e universalistica, al punto di approssimarlo alla perfezione», prosegue Giustiniano. «Il talento è un concetto relativo: non c’è la one best way, l’one size fits all. È un po’ come nello sport. Un atleta, pur eccezionale, non determina lo stesso effetto in qualsiasi team. Addirittura, in alcuni casi, peggiora le cose. Se si fa una collezione eclettica e non strutturata di supposti talenti senza un effetto team, non si ottiene performance né resilienza. Bisogna contestualizzare il talento rispetto all’organizzazione. L’organizzazione attorno è importante quanto il talento».
Il coraggio di lasciarsi contaminare
Se i talenti disruptive si chiamano così, è perché hanno un effetto dirompente e quindi necessitano di attenzione per poter dispiegare nel modo migliore il proprio potenziale. Far prosperare un talento disruptive in un’azienda non è facile. La maggior parte delle organizzazioni preferisce i candidati che corrispondono ai requisiti sulla carta, non quelli che rompono gli schemi. L’hypertalent (i tre autori di Talents Do It Better lo chiamano anche così) va accolto, ascoltato, protetto. L’azienda deve essere disposta a farsi contaminare dalle sue idee, senza pretendere di assimilarlo del tutto alla cultura preesistente.
«Spesso, il talento disruptive dà un po’ fastidio», sostiene Stephan Bissig, Executive Coach e fondatore di Leader Growth LLC, «ma i leader devono avere il coraggio di abbracciarlo. Conosciamo la litania: assumiamo talenti perché sono creativi, innovativi, perché hanno coraggio. Poi cominciamo a gestirli in base a quanto seguono le regole, li promuoviamo per check the box e li scartiamo se sono troppo scomodi. In questo modo, mettiamo a repentaglio il futuro: è pericoloso, oggi, andare sul sicuro sui talenti».
Aggiunge Luca Giustiniano: «Le storie degli imprenditori di successo ci dicono che il coraggio è contagioso. Avere coraggio non vuol dire essere irresponsabili, ma non appiattirsi sul tornaconto personale di breve periodo, metterci un po’ di grinta e sfidare lo status quo». Lo psicologo Tomas Chamorro–Premuzic tempo fa ha scritto: «Perché le aziende faticano a innovare? Non per mancanza di idee creative, per una strategia inadeguata o per la carenza di talenti. Piuttosto, la difficoltà risiede nell’incapacità di liberare il talento e l’energia di coloro che più probabilmente guideranno il cambiamento, l’innovazione e il progresso».
Come scrive l’accademica americana Amy Edmondson nel suo libro Organizzazioni senza paura (FrancoAngeli), non c’è modo di padroneggiare l’innovazione se i dipendenti non sono liberi di esprimere la propria opinione, condividere le proprie conoscenze e tenere a freno i propri superiori (invece di adularli). Argomentazioni simili sono contenute anche in Talento ribelle: Perché infrangere le regole paga (nel lavoro e nella vita) della scienziata comportamentale Francesca Gino (Egea): idealmente, si dovrebbe consentire alle persone di dissentire in modo costruttivo, trasformando le differenze in un punto di forza e liberando il loro spirito ribelle. Tutti i grandi team evitano l’armonia senza senso e un superficiale stato di compiacimento “da benessere”, rendendo la tensione un ingrediente naturale dell’innovazione.
Abbracciare il cambiamento
Novartis Italia ha lanciato nel 2019 il progetto Embrace, che ha portato in azienda cento persone neolaureate senza alcuna esperienza pregressa, selezionate tra 5.300 candidature. Racconta Pasquale Frega, che all’epoca era Country President Italia di Novartis: «Hanno aiutato a cambiare il mindset e la mentalità dell’organizzazione, perché la loro curiosità, la loro voglia di fare, di mettersi in mostra, la loro capacità di fare molto spesso domande scomode venendo ascoltati, perché si sapeva che erano il gruppo di giovani appena arrivati, ha aiutato la leadership a mettere in discussione lo status quo».
Gli ostacoli culturali e biologici
Se è utile, anzi necessario, lasciarsi contaminare dalle idee dei talenti disruptive, allora la cultura aziendale, pur preziosa per altri versi, rischia di rivelarsi una zavorra. Afferma Chamorro–Premuzic: «Quando le organizzazioni sono ossessionate dall’assunzione di personale in base alla “compatibilità culturale”, ostacolano involontariamente la propria capacità di innovare, premiando chi è naturalmente predisposto al modo corrente di lavorare, pensare e agire, anziché chi può apportare nuove idee e fungere da agente positivo di cambiamento».
La resistenza al cambiamento, però, non discende solo dalla cultura aziendale. Ha, invece, basi molto profonde nella stessa natura umana. Spiega Chris Howarth, leader Hr con studi in neuroscienze alle spalle: «Gli esseri umani sono in genere piuttosto conservatori. Abbiamo un’avversione intrinseca verso le differenze, tendiamo a conformarci e a seguire il gregge. L’origine va ricercata in una parte del cervello, l’amigdala, che è come un sistema di allarme sempre attivo alla ricerca di differenze. Se, ad esempio, durante un colloquio si percepisce nel candidato una diversità rispetto a sé stessi, l’amigdala fa provare disagio e spinge a scartare il candidato. Visto che l’amigdala non si può disattivare, la soluzione è considerare quel disagio un semplice dato, non un’indicazione. Ci soffermiamo sul disagio, lo esploriamo e magari potremmo scoprire che quel disagio, quella differenza, è proprio ciò di cui abbiamo bisogno».
Nuovi talenti, nuovo linguaggio>
Il core business e il modello di Philip Morris International erano stati messi in pericolo dal mutare di sensibilità e legislazioni, e dall’arrivo dei prodotti smoke-free. Per gestire in tempi brevi questa transizione, il colosso del tabacco ha assunto un gran numero di disruptor esterni, che hanno portato competenze e visioni nuove in campi come il marketing digitale, il modello omnichannel e l’approccio AI-driven al cliente. «Dovevamo integrare i disruptor, ma dovevamo anche aiutare i nostri leader preesistenti ad abbracciare un futuro che non avevano immaginato per sé stessi», racconta Daniele Aita, Vice President of Talent and Organizational Development di Philip Morris. Sono così stati creati un nuovo linguaggio comune e alcune nuove, semplici parole d’ordine che hanno ispirato il modo di operare dell’azienda da quel momento in poi.
L’ambiente ideale
L’assunzione del talento disruptive (o la sua individuazione tra il personale già presente in azienda: un’opzione, questa, spesso troppo poco esplorata) è solo il primo passo verso la sua piena valorizzazione. Perché il talento incida appieno sull’organizzazione, deve essere guidato e supportato, non soffocato e gestito. I talenti devono sentirsi protetti, essere sicuri che verranno difesi dai loro leader nell’eventualità – probabile – che qualcuno all’interno dell’organizzazione li critichi o provi a ostacolarli.
«I leader devono avere il coraggio di assumere questi talenti, ma anche di proteggerli con il board, con il Ceo, con i peers, nella loro squadra», afferma Stephan Bissig. «Devono evitare che si creino anticorpi che ne limitino la libertà». Una volta “messo in sicurezza”, il talento disruptive deve essere posto in situazioni stimolanti, alle prese con sfide all’altezza della sua vivacità intellettuale. Conclude Bissig: «Se l’azienda non ha un proposito che attira, che ispira, che motiva, che fa crescere, il talento si annoia e comincia a guardarsi intorno».
* Questo articolo è stato pubblicato su Business People di luglio-agosto 2026, scarica il numero o abbonati qui
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Giuliano Pavone
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